Da gestão por competências às competências gerenciais do enfermeiro
INTRODUÇÃO
As transformações decorrentes da globalização e consequente aumento da
competitividade têm exigido mudanças por parte das organizações. A globalização
(1) que consiste no resultado de uma integração mundial dos setores econômicos
e financeiros é real e irreversível.
Estas mudanças ocorreram nos diversos âmbitos das organizações, dentre eles, o
de gestão. Modelos tradicionais traziam consigo uma rigidez organizacional, um
vínculo à tradição e centralização das decisões. Modelos atuais de gestão
trazem conceitos de inovação, flexibilidade, trabalho em equipe e decisões
descentralizadas(2). Estes novos modelos refletem a busca de caminhos para
melhorar o desempenho organizacional, por meio de uma participação mais efetiva
de todos os envolvidos nos processos administrativos e operacionais da empresa
(3).
A gestão por competências é uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão,
e vem cada dia mais sendo discutida pelas organizações, ainda que pouco
utilizada pelos serviços de saúde. Apesar disto, uma pesquisa realizada por
Fisher e Albuquerque(4), envolvendo grandes empresas do país, revela que a
maioria dessas organizações coloca a gestão por competências dentre as
principais diretrizes que orientarão os modelos de gestão de pessoas nos
próximos anos.
Na área da enfermagem, a discussão sobre competências também ganhou destaque
tanto no âmbito da atuação quanto da formação profissional. De maneira a
contribuir para esse conhecimento, este estudo teve por objetivos: coletar
maiores informações acerca da gestão por competências; entender os conceitos de
perfil e competências na gestão de pessoas; compreender a questão das
competências profissionais e a sua relação com as competências da organização;
e por fim identificar as competências gerenciais necessárias ao trabalho do
enfermeiro sob o aspecto do mercado de trabalho.
MÉTODO
Tratou-se de uma revisão bibliográfica não estruturada acerca do tema
competências, nas áreas da Administração Geral e em Enfermagem realizada no ano
de 2008. As referências foram levantadas a partir das bases de dados da
Literatura Internacional em Ciências da Saúde (MEDLINE), da Literatura Latino-
Americano e do Caribe Ciências da Saúde (LILACS) e da Scientific Electronic
Library Online (SciELO) publicados entre 2002 a 2008. Os descritores utilizados
foram: gerência, gestão em saúde, competência profissional, enfermagem.
Além das bases de dados, foram também utilizados artigos, livros, dissertações
e teses de Bibliotecas de Universidades, como da Fundação Getulio Vargas (FGV),
da Universidade de São Paulo (USP), da Universidade Federal de São Paulo
(UNIFESP/EPM), dentre outras. A seleção inicial resultou em 95 referências,
sendo que destas, 30 foram incluídas neste estudo. Após uma leitura analítica
desses materiais, os textos foram classificados por categorias temáticas.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
As categorias temáticas resultantes dessa revisão da literatura que permitiram
alcançar os objetivos propostos com este estudo foram: gestão por competências;
perfil e competências na gestão de pessoas; compreendendo a questão das
competências individuais/profissionais; e competências gerenciais do
enfermeiro.
Gestão por competências
A valorização do conhecimento, sobretudo, em relação aos colaboradores que
fazem parte de uma organização, provocou também mudanças na gestão de pessoas.
Com a percepção de que trabalhador tem um importante papel no sucesso
organizacional, houve uma preocupação referente às competências necessárias aos
profissionais.
Além do aspecto do trabalhador, as empresas também procuram desenvolver
competências organizacionais que criem vantagens competitivas. Sob o ponto de
vista empresarial(5), é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir
resultados, ou seja, competência.
Nesse sentido, as competências podem então ser classificadas como individuais
ou profissionais (aquelas relacionadas a indivíduos) e organizacionais (aquelas
inerentes à organização como um todo), ressaltando-se que as competências
profissionais, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação às
competências organizacio-nais(6).
No que se refere às competências individuais, relacionadas à prática da gestão
de pessoas, algumas empresas mais avançadas têm realizado a captação,
desenvolvimento e remuneração de pessoas baseado em competências estratégicas
ao negócio(4). Ao incorporar o conceito de competência, novos instrumentos e
novas técnicas são empregadas, visando identificar pessoas com potencial de
crescimento, flexibilidade e com pensamento estratégico. Os processos de
treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-se inclusive em
algumas empresas o conceito de universidade corporativa, em que todo o processo
de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição de estratégias
de negócio e competências essenciais da organização. E por fim, em termos de
remuneração, criam-se modelos próprios, estabelecendo os níveis de competência
e a compensação condizente com cada nível(7).
Já o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da
organização como um portfólio de recursos (resource based view of the firm).
Essa abordagem considera que toda a empresa tem um portfólio: físico,
financeiro, intangível (marca, imagem), organizacional (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e de recursos humanos. As competências
seriam formadas a partir de recursos e as estratégias elaboradas a partir de
grupos de recursos, ou seja, a partir das competências(7).
Dentre as competências organizacionais, existem algumas que são essenciais, as
core competences, que são aquelas que conferem vantagem competitiva, gerando
valor distinto percebido pelo cliente(8). Dessa maneira, uma organização possui
diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas
(denominada também de competências funcionais), porém apenas algumas são
competências essenciais, que a diferenciam e lhe garantem vantagem competitiva
sustentável perante outras empresas(7).
Portanto, a efetividade da organização resulta da capacidade de articular o seu
direcionamento estratégico com as competências da empresa, dos grupos e as
competências individuais(9). Embora tenham origens distintas, as competências
organizacionais e individuais estão relacionadas, já que se entende(10) que as
competências individuais formam a base das competências organizacionais.
Sob essa perspectiva, a gestão por competências trata-se de um processo
contínuo que toma como referência a estratégia corporativa para orientar
esforços em torno da captação e/ou desenvolvimento de competências necessárias
à consecução de objetivos organizacionais(6). Como as estratégias
organizacionais podem ser mutáveis, uma competência essencial hoje pode não ser
a mesma amanhã, assim como a busca e o desenvolvimento de competências
individuais podem ser alteradas, conforme as necessidades atuais de cada
empresa.
Os benefícios e consequências da utilização da gestão por competência para as
organizações levam a uma visualização do "todo" em função do
autodesenvolvimento de cada profissional, tornando-se um diferencial, tanto
para este como às instituições(11). Nesse modelo de gestão, investir em pessoas
significa investir na empresa. A organização ao transferir seu patrimônio de
conhecimento para as pessoas enriquece-as e prepara-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora delas. As pessoas,
por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios(12).
Perfil e competências na gestão de pessoas
A fim de atender às novas demandas do mercado de trabalho, provocadas pelas
mudanças na gestão de pessoas, diversas discussões são realizadas em torno do
tema "perfil profissional". Isso porque os desafios impostos às organizações
para sobreviverem no mercado competitivo, na verdade, são transferidos às
pessoas que nela exercem sua função(13). Portanto, os profissionais precisam se
adequar ao perfil demandado pelo mercado de maneira a responder às exigências
atuais, seja para se inserir no cargo como para manter-se no mesmo.
Por outro lado, há também a preocupação por parte das empresas, em possuir
profissionais, especialmente aqueles em posição de liderança, capacitados para
realizar ações estratégicas que agreguem valor à instituição, ao invés de ser
um obstáculo a mais na busca de melhores resultados. "Isso significa, que o
homem pode ser considerado como um agente facilitador ou impeditivo para o
alcance dos objetivos organizacionais"(14), o que é, especial-mente, verdade
quando nos referimos a pessoas com poder decisório sobre processos e
colaboradores.
Portanto, é importante adequar a pessoa ao cargo, a fim de que se possam ter
resultados mensuráveis pontuados na eficácia e eficiência. Esta adequação
começa a partir da captação dos recursos humanos, pois para realizar
adequadamente um processo de seleção de pessoal, é necessário primeiro traçar o
perfil e as competências que a organização espera desse profissional.
Segundo Souza(15), "perfil" são informações que uma pessoa deve possuir para
assumir uma determinada função e que são importantes para se estabelecer um
padrão mínimo de características para os colaboradores. Até recentemente, a
principal exigência ao profissional, é que o mesmo tivesse uma sólida base de
conhecimentos técnicos específicos, que parecia estar garantida por sua
formação em boas escolas ou faculdades. Atualmente outros fatores mostram-se
igualmente importantes(2). Isso inclui as competências que desenvolvem
simultaneamente a assimilação de conhecimentos, integração de habilidade e a
escolha de atitudes relevantes para um contexto organizacional e para a
obtenção de alto desempenho, em uma perspectiva de mobilização desses recursos
sob condições específicas representadas pelo ambiente de trabalho(16).
Apesar de observar-se que perfil e competência estão inter-relacionados e por
vezes se confundem, entende-se que, existem determinadas informações sobre o
perfil do indivíduo, que embora não possam ser caracterizadas como
competências, não deixam de ser relevantes na contratação de um profissional.
Isso inclui dados pessoais, formação, experiências profissionais, traços de
personalidade e outros que, ao contrário das competências, muitas vezes não
podem ser desenvolvidos no âmbito organizacional.
Para Fleury e Fleury(7), "o conceito de competência só revela seu poder
heurístico, quando aprendido no contexto das transformações do mundo do
trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades". Nesse sentido, as
organizações têm um papel fundamental no desenvolvimento de competências dos
profissionais. Para exigir que o indivíduo seja competente naquilo que a
empresa necessita, esta deve proporcionar condições, para que ele atinja esse
objetivo. "Trabalhar em organizações que lhe dê condições de se desenvolver nas
áreas certas, ser reconhecido por mérito e não por favorecimento pessoal, cria
situações que estimulam a busca pelo desenvolvimento"(17).
A aplicação do conceito de competências na gestão de pessoas ultrapassa as
abordagens tradicionais, cujo foco é o cargo a ser ocupado, para direcionar-se
ao profissional e suas competências individuais. Para Ruthes e Cunha(18), a
gestão por competências vai muito além de aspectos relacionados a cargos e
salários. Envolve estratégias diferenciadas de gestão de pessoas e discute,
dentro de um conceito próximo à filosofia da Qualidade Total, a noção de
agregação de valores à organização e sociais aos profissionais.
Compreendendo a questão das competências individuais/profissionais
Uma das primeiras referências para o movimento das competências na gestão de
pessoas nas organizações foi feita por David McClelland(19), em 1973, que
propôs selecionar por competência e não pelo Quoeficiente de Inteligência (QI).
Em seus trabalhos fica evidente um mundo mais dinâmico na compreensão da ação
humana orientada para resultados. Qualidades tais como autoconfiança integrada
com habilidades analíticas e de síntese superam a dicotomia da inteligência e
personalidade até então.
Nesta abordagem, a competência passa a ser compreendida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na
medida em que há pressupostos de que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas(7).
Nas décadas de 1980 e 1990, a definição de competência associada ao estoque de
recursos que a pessoa detém, começou a ser contestada por autores franceses e
ingleses que procuraram associar o conceito às realizações e àquilo que as
pessoas proveem, produzem e/ou entregam(12). Para Le Boterf(20), um desses
autores, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem nem é
resultado de treinamento. Competência é colocar em prática, o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há ação, ou seja, saber ser
e saber mobilizar o repertório individual em diferentes situações.
Atualmente, o conceito de competências é entendido como o somatório dessas duas
linhas, ou seja, de características da pessoa (abordagem americana) e de
entrega que levará a agregação de valor (abordagem européia)(12).
Na primeira, os três grandes eixos da competência são: conhecimentos (saber);
habilidades (saber-fazer); atitudes (saber ser/agir). O conhecimento
corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo; a habilidade corresponde à capacidade de aplicar e fazer uso do
conhecimento adquirido; e a atitude refere-se aos aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho que explicam o comportamento do indivíduo(21).
Na segunda, a competência é um saber agir responsável, reconhecido pelos
outros. Implica em saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado
(20).
Baseados nessa compreensão, os autores brasileiros Fleury e Fleury(7) definem
competência como "um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo". Este
conceito é complementado por Dutra(12), como a capacidade de entrega da pessoa.
Assim, a competência entregue é caracterizada, como agregação de valor ao
patrimônio de conhecimentos da organização.
Ao considerar que a competência se consolida a partir da mobilização de
recursos para a obtenção de um resultado, subtende-se que ela possa ser
construída, aperfeiçoada e corrigida(9). Assim, o seu desenvolvimento trata-se
de um processo contínuo que envolve busca e aprendizado por parte dos
profissionais.
Com isso, há a necessidade de pessoas dispostas a aprender e que saibam
aprender. O desempenho eficaz (o ser competente) é determinado pela maneira com
as pessoas absorvem, processam e reconfiguram saberes, conferindo novos
significados aos aprendizados, para mobilizá-los criticamente diante de novas
situações(16).
Os saberes que compõem esse aprendizado e que leva a competência diferem-se,
conforme as necessidades da empresa e da posição ocupada pelo indivíduo. Uma
vez que as organizações necessitam de profissionais com diferentes
competências, as competências individuais exigidas não são as mesmas para todas
as pessoas. As competências requeridas para uma pessoa que ocupa posição
gerencial é diferente de uma pessoa que ocupa posição técnica por exemplo(12).
A definição e o desenvolvimento dessas competências individuais são um desafio,
inclusive para a área da saúde. No que se refere especificamente ao papel do
enfermeiro como gestor do cuidado prestado ao paciente, muitas são as
competências gerenciais necessárias a este profissional que requerem atenção,
visto que refletem na assistência de saúde prestada às pessoas e no sucesso das
instituições.
Competências gerenciais do enfermeiro
As competências gerenciais compreendem uma dimensão das competências
individuais, sendo consideradas, como o "conjunto de capacidades construído e
desenvolvido pelo gerente e que articulados e mobilizados em função das
diferentes situações, necessidades ou desafios, possibilitam o alcance das
estratégias empresariais"(10).
Em razão disto, as competências gerenciais correspondem a uma importante
ferramenta para a instituição, já que de acordo com Ruas(22) "são aquelas que
se pretende que 'coloquem as propostas e projetos organizacionais e funcionais
(áreas) em ação'".
Para atingir esses objetivos, as pessoas que possuem cargos gerenciais, além da
necessidade de desenvolver suas próprias competências, devem também ser capazes
de estimular o desenvolvimento de competências por parte dos membros de sua
equipe de trabalho, de forma alinhada com as competências organizacionais. Para
D'Amélio(10), as competências gerenciais possibilitam o afloramento de
competências nos demais níveis (individuais, funcionais e essenciais), na
medida em que mobilizam pessoas para o alcance de resultados, estimulando seu
crescimento profissional, otimizando recursos e atendendo às necessidades e
expectativas dos clientes. Nesse contexto, o gerente tem uma forte influência
no desenvolvimento de pessoas e no desempenho organizacional, requerendo
competências compatíveis com essas responsabilidades.
Considerando que um dos processos de trabalho em enfermagem é o Gerenciar e que
os enfermeiros historicamente têm assumido cargos gerenciais de serviços de
saúde, torna-se relevante para profissionais e instituições, inclusive, de
ensino definir e desenvolver as competências gerenciais do enfermeiro. Para
Gaidzinski et al(23), "não há mais como negar a importância da função gerencial
como elemento integrante do trabalho da enfermeira."
Embora o termo competência tenha sido inicialmente incorporado pelo mundo do
trabalho, ele também passou a ser utilizado nas propostas de formação e
atualização profissionais(24). No plano do trabalho, substituiu o conceito de
qualificação e no plano da educação, deslocou o eixo de ensino centrado em
saberes disciplinares para um ensino pautado em competências verificáveis em
situações concretas(25).
Quanto à formação dos enfermeiros, as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN)
do Curso de Graduação em Enfermagem no Brasil, colocam a necessidade de dotar o
profissional com relação às seguintes competências gerais: atenção à saúde,
tomada de decisão, comunicação, liderança, administração e gerenciamento, e
educação permanente(26). Entre as seis competências apontadas pelas DCN, cinco
podem ser caracterizadas como competências gerenciais. A atenção à saúde,
apesar de poder ser entendida como finalidade indireta do trabalho gerencial,
não se constitui diretamente como objeto de trabalho desenvolvido pela gerência
(27).
Especificamente com relação à atuação dos Responsáveis Técnicos dos serviços de
saúde, o Conselho Regional de Enfermagem do Estado de São Paulo (COREN-SP),
realizou uma pesquisa com estes profissionais, com o objetivo de identificar as
competências necessárias às suas funções. Após o agrupamento das respostas, a
proposta foi submetida a Consulta Pública, confirmando a necessidade das
seguintes competências: liderança, comunicação, tomada de decisão, negociação,
trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, flexibilidade,
empreendedorismo, criatividade, visão sistêmica e planejamento e organização
(28).
Balsanelli et al(29), também, citam como competências gerenciais necessárias
para o enfermeiro: o ensino-aprendizagem, a gestão de recursos, comunicação,
trabalho em equipe, gestão integrada de processos, tomada de decisão,
flexibilidade, criatividade, foco no cliente, aquisição do conhecimento,
compromisso, empreendedorismo, liderança, negociação e visão estratégica.
Nos EUA, uma pesquisa com enfermeiros gerentes realizada pela Nursing
Leadership Institute(30) conduziu essa instituição a desenvolver um modelo de
competência que fornece orientações para o planejamento acadêmico e de formação
contínua para enfermeiros gerentes. Seis categorias de competências surgiram
baseadas nos resultados da investigação. Estas incluíram: domínio pessoal,
eficácia interpessoal, gestão financeira, gestão de recursos humanos, cuidados
(com pessoal, paciente e consigo) e pensamento sistematizado. Outras
constatações importantes dessa pesquisa incluíram a falta de planejamento de
carreira para se tornar um enfermeiro gerente e a necessidade de orientação
formal no início da transição para a função, demonstrando que a maioria dos
enfermeiros gerentes não estava preparada, quando assumiu o cargo, tendo tomado
conhecimento sobre o trabalho sobretudo por meio de tentativa e erro.
Apesar das competências do enfermeiro serem, por vezes, discutidas
separadamente entre os planos da educação e do trabalho, estas estão
relacionadas, pois as competências necessárias à formação do enfermeiro são
reflexos das necessidades do mercado e da população que requerem profissionais
competentes e conscientes de seu papel social. Peres(27) afirma que as mudanças
ocorridas no mundo do trabalho, advindas das transformações tecnológicas e do
impacto que os interesses capitalistas exercem sobre as relações sociais,
refletem na formação do enfermeiro e na Enfermagem enquanto prática social e
profissional.
Neste contexto, o enfermeiro deve se adaptar a essas exigências de maneira
crítica e reflexiva, em especial, com relação às competências necessárias para
seu bom desempenho profissional, a fim de sempre buscar a valorização pelo
mundo do trabalho e pela sociedade.
No entanto, cabe destacar que muitas das descrições das competências citadas
como necessárias ao enfermeiro, estão mais relacionadas ao conceito de
conhecimentos, habilidades e atitudes do que ao conceito de entrega. Para Dutra
(12), embora o primeiro enfoque possa ser aplicado sob o ponto de vista do
desenvolvimento, ele é pouco instrumental nas empresas, visto que o fato das
pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
não garantam que elas irão agregar valor à organização, embora possam dar
sustentação. Assim, para que os processos de gestão de pessoas sejam
articulados por competências em todas as suas dimensões (movimentação,
desenvolvimento e valorização) é necessário um conceito mais objetivo que seja
mensurável. Ao considerar as pessoas por sua capacidade de entrega, dá-nos uma
perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desenvolvimento e
estabelecer recompensas de maneira atrelada às estratégias da organização.
Com isto, entende-se que o conceito de competências como entrega permite que
não apenas o trabalhador e as instituições de ensino sejam responsáveis pelo
desenvolvimento do indivíduo no mercado de trabalho, mas, que as organizações,
também, passem a compartilhar essa responsabilidade, ao mapear as competências
individuais que consideram necessárias para alcance de seus objetivos,
desenvolvendo-as em seus colaboradores, movimentando e remunerando pelo que
eles agregam de valor à organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através deste estudo, foi possível observar que o conceito de competências
apesar de ainda ser muito discutido, apresenta grandes resultados quando
aplicado na gestão de pessoas.
Essa relação estabelecida através de um desenvolvimento mútuo, em que as
pessoas são valorizadas pela organização na medida em que contribuem
efetivamente para o seu desenvolvimento, assim como, as organizações são
valorizadas pelas pessoas na medida em que lhes oferece condições concretas
para o seu desenvol-vimento(29), vai ao encontro das expectativas das pessoas
cada vez mais preocupadas em obter sua inserção no mercado de trabalho quanto
para obter maior satisfação e realização pessoal(12).
Entende-se com isso que, o conceito de competências na gestão de pessoas
proporciona benefícios tanto para as organizações quanto aos profissionais. No
contexto dos serviços de saúde, essas contribuições podem se estender também
aos pacientes, à medida que os objetivos das instituições estejam relacionados
com a melhoria da qualidade dos seus serviços.
Para tanto, é necessário que os serviços de saúde se apropriem desse
conhecimento, como possibilidade de alcançar melhor resultados, assim como
instituições de ensino e enfermeiros que buscam uma formação que correspondam
aos desafios da profissão e do mercado de trabalho.
