Teste no tempo: da teoria clássica da administração à organização atual do
trabalho de Enfermagem
Introdução
A doutrina administrativa preconizada por Fayol (1989) tinha como grande
objetivo facilitar a gestão de empresas, enfatizando a estrutura formal da
organização e a adoção de princípios e funções administrativas do trabalho.
Esta seriação estrutural do processo administrativo serviu de base para a
administração moderna, constituindo, portanto, uma das primeiras teorias de
administração. A administração constitui um fator de grande importância na
direção dos negócios: de todos os negócios, grandes ou pequenos, industriais,
comerciais, políticos, religiosos ou de outra qualquer índole (Fayol, 1989, p.
19). Neste sentido, torna-se fundamental perceber a administração como
precursora de desenvolvimento económico, e ainda identificar a eventual
presença das indicações de Henri Fayol nas organizações de saúde do século XXI.
Tendo em conta o atual paradigma de gestão das organizações de saúde,
fortemente marcado pela pressão economicista, e sendo estas regidas, cada vez
mais, por pressupostos de eficiência, o presente trabalho pretende,
primeiramente, conhecer as representações dos enfermeiros acerca das práticas
administrativas de saúde atuais e, posteriormente, analisar em que medida essas
mesmas representações se aproximam dos princípios gerais da Teoria Clássica da
Administração.
Enquadramento
A Teoria Clássica da Administração foi desenvolvida pelo engenheiro francês
Henri Fayol e teve origem no ambiente económico da 2ª Revolução Industrial.
Esta teoria procurava, essencialmente, aumentar a eficiência das empresas
através da sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração
com bases científicas.
Este autor é frequentemente associado ao seu contemporâneo, o teórico norte-
americano Frederick Taylor, sendo aos dois atribuída a defesa de um modelo
autoritário de administração (Parker & Ritson, 2005; Souza & Aguiar,
2011). A Administração Clássica de Fayol enfatiza a estrutura formal da
organização e a adoção de princípios e funções administrativas do trabalho
(Ferreira, Reis, & Pereira, 2006).
De uma forma mais sistematizada, a sua teoria pressupõe a organização como um
corpo em que as atividades se encaixam em seis unidades estruturais com funções
específicas: i) técnicas; ii) comerciais; iii) financeiras; iv) de segurança;
v) de contabilidade e vi) administrativas (Fayol, 1989, p. 23). O último ponto
citado engloba os elementos da administração, ou seja, as funções do
administrador: organizar, planear, coordenar, dirigir e controlar. Esta
sistematização estruturalista do processo administrativo serviu de base para a
administração moderna (Chiavenato, 1987; Macedo, 2012; Matos & Pires,
2006).
A par dos elementos supracitados que contemplam o processo administrativo,
Fayol salienta que, como toda a ciência, a administração deve basear-se em
leis ou em princípios (Chiavenato, 1987, p. 10). Assim, e como a função
administrativa se restringe ao corpo social, é necessário um certo número de
condições. Deste modo, o autor propôs os catorze princípios gerais da
administração que são aplicados a todas as situações com que o administrador se
depara: 1º) a divisão do trabalho; 2º) a autoridade e responsabilidade; 3º) a
disciplina; 4º) a unidade de comando; 5º) a unidade de direção; 6º) a
subordinação de interesses individuais aos interesses gerais; 7º) a remuneração
do pessoal; 8º) a centralização; 9º) a hierarquia; 10º) a ordem; 11º) a
equidade; 12º) a estabilidade do pessoal; 13º) a iniciativa; 14º) a união do
pessoal (Fayol, 1989, p. 43-44).
Vários autores afirmam que os princípios de Henri Fayol são aplicáveis na
administração das organizações modernas, salvaguardando o facto de que cada
princípio não deverá ser tratado de forma rígida ou absoluta (Dalmolin,
Oliveira, Zucco, Canopf, & Lora, 2007; Parker & Ritson, 2005;
Rodrigues, 2001). O nome de Henri Fayol está, desta forma, associado a um
status de gestão contemporânea.
Em suma, a abordagem da Teoria Clássica da Administração de Fayol carateriza-se
pelo seu enfoque altamente prescritivo e normativo (Chiavenato, 1987). No
entanto, a obra de Fayol permanece como uma contribuição inicial, cuja análise
nunca poderá ser desprezada. Apesar de ser considerado um dos teóricos mais
importantes do pensamento administrativo, este autor é ainda pouco estudado
(Souza & Aguiar, 2011). Assim, considerando os princípios gerais
preconizados por Fayol e a realidade atual da Administração em Enfermagem,
parece haver alguns pontos de contacto que seria importante explorar.
Metodologia
A metodologia que orientou o presente estudo assentou num paradigma de
investigação qualitativa, de natureza exploratória e descritiva. Assim, o
presente trabalho pretendeu dar resposta às seguintes questões de investigação:
a) Quais as representações dos enfermeiros acerca das práticas administrativas
de saúde atuais?; b) Em que medida as representações dos enfermeiros acerca das
práticas administrativas de saúde atuais se aproximam dos princípios gerais da
Teoria Clássica da Administração?
Para a seleção dos participantes foi utilizado um método de amostragem não
probabilístico por seleção racional. Foram tidos em conta os seguintes
critérios de inclusão: enfermeiros que estivessem na prática clínica ou em
cargos de gestão; enfermeiros que exercessem as suas funções em contexto
hospitalar ou em cuidados de saúde primários; a maior abrangência possível no
que concerne à idade dos entrevistados e às organizações de saúde em que os
entrevistados exercem funções.
Tendo em conta o tipo de estudo, a recolha de dados foi realizada através de
entrevista semiestruturada individual realizada face a face. Foi elaborado um
guião constituído por 25 questões formuladas a partir dos princípios gerais da
administração preconizados por Fayol (1989). Foi efetuado um pré-teste do guião
junto de três enfermeiros com caraterísticas idênticas àquelas que iriam ter os
entrevistados para avaliar a clareza das questões do instrumento.
Para garantir a fidedignidade das informações recolhidas, o registo dos dados
foi realizado através de gravação áudio para posterior transcrição e
codificação dos mesmos. Os encontros com os participantes foram marcados para
locais reservados e fora do contexto de trabalho. As entrevistas foram
realizadas durante o mês de dezembro de 2012. Para a definição do número de
entrevistados foram realizadas entrevistas até se atingir a saturação de dados.
Para a análise de dados qualitativos obtidos neste estudo recorreu-se à análise
de conteúdo lato sensu do discurso dos participantes. No caso concreto do
presente estudo, a categorização foi realizada a priori, de acordo com os
catorze princípios gerais da administração preconizados por Fayol (1989). Cada
entrevista foi codificada com um número sendo que, dessa forma, foi mantida a
confidencialidade dos participantes.
A análise de conteúdo dividiu-se em quatro fases, tendo em conta as etapas
preconizadas por Bardin (2009). Assim, esta dividiu-se da seguinte forma:
leitura inicial das entrevistas; pré-análise; classificação da informação;
interpretação e inferências a partir das respostas dos entrevistados.
Ao longo do estudo foram respeitados os princípios éticos que devem nortear
qualquer trabalho do género, tendo estes sido assegurados pela
confidencialidade dos dados, pela assinatura do consentimento informado por
parte dos participantes, pela salvaguarda da vida privada dos entrevistados, e
pela autorização formal para a gravação áudio da entrevista. Foi referido aos
participantes que a entrevista não iria constituir qualquer prejuízo para eles,
tendo ainda sido garantido que estes tomariam conhecimento dos achados obtidos
no trabalho de investigação.
Resultados
De forma a caraterizar os participantes do estudo foi aplicada estatística
descritiva (medidas de tendência central) a um conjunto de características
sociodemográficas. Assim, destacam-se os dados relativos à idade dos
participantes, que variou entre os 24 e os 46 anos, sendo a média de 33,1 anos,
e à sua experiência profissional, cujo tempo oscilou entre os 6 meses e os 24
anos, sendo a média de 9,6 anos. Importa ainda ressalvar que: apenas um dos
entrevistados tinha grau académico superior a Licenciatura; dois dos
entrevistados (25% dos participantes) ocupavam cargos de gestão (chefia
intermédia); 62,5% dos entrevistados era do género masculino (Tabela_1); ao
nível da função/cargo desempenhado, considera-se como enfermeiro especialista
todos aqueles a quem tenha sido atribuído o título pela Ordem dos Enfermeiros.
A leitura inicial e a pré-análise das entrevistas realizadas permitiram
verificar a saturação de dados através da realização de oito entrevistas.
Assim, de seguida, serão apresentados os principais resultados obtidos a partir
dos discursos dos entrevistados (Tabela_2).
Discussão
O processo indutivo, subjacente à análise de conteúdo lato sensu, permitiu a
sistematização e organização da informação obtida com o objetivo de aumentar a
compreensão sobre as respostas dos entrevistados. Seguindo uma apresentação
coincidente com a sequência apresentada na secção dos resultados, a discussão,
pela ausência de estudos para o contexto português, faz uso de dois estudos
referentes ao contexto brasileiro e norte-americano, discutindo e confrontando
em que medida os achados emergentes da presente investigação se aproximam ou
afastam das realidades vigentes nesses mesmos contextos.
No que concerne à divisão do trabalho, esta tem como propósito obter mais e
melhores resultados com a mesma quantidade de esforço. No entanto percebe-se,
de acordo com o discurso dos participantes, que existem nas suas organizações
algumas indefinições de papéis no que respeita a algumas tarefas, sendo que
este aspeto pode influenciar negativamente a produtividade da organização.
Posto isto, parece existir, a este nível, algum afastamento em relação ao
princípio preconizado por Fayol. Ao contrário do que parece estar a suceder em
Portugal, na realidade brasileira os enfermeiros constituem um corpo
profissional fechado e com elevado grau de autonomia, mantendo uma linha de
comando nos moldes taylorista-fordista (Matos & Pires, 2006).
Analisando o princípio da autoridade e responsabilidade, importa desde logo
ressalvar que Fayol focava sobretudo a autoridade, mas apenas a considerava
presente quando esta se fazia acompanhar pela responsabilidade (Cole &
Kelly, 2011). Nas entrevistas realizadas, a tendência é considerar-se que
existe, efetivamente, autoridade (sobretudo estatutária). A ausência da
assunção da responsabilidade inerente a essa autoridade quando existe é,
essencialmente, sob a forma de penalizações, raramente de recompensas. Esses
achados coincidem com o descrito na realidade norte-americana, onde as
organizações privilegiam a participação do empregado em programas de
empowerment. Já no Brasil (Matos & Pires, 2006), parece haver, tal como em
Portugal, mais autoridade. No entanto, esta autoridade está mais confinada aos
enfermeiros (sobre os técnicos e auxiliares de Enfermagem), tendo as chefias de
Enfermagem um papel mais administrativo.
Relativamente ao princípio da disciplina, Fayol apresenta-o de uma forma,
aparentemente, muito coerciva, mas reconhecendo que, muitas vezes, os problemas
com a disciplina podem ter origem na incapacidade dos chefes para lidar com os
conflitos dos subordinados, ou na existência de acordos trabalhistas que não
sejam suficientemente claros e equitativos (Fayol, 1989). No presente trabalho
os entrevistados tendem a considerar que a disciplina é pouco valorizada pelas
chefias superiores, e que as chefias intermédias veem alguns princípios, como a
obediência, de forma extremamente positiva. Ainda assim, os entrevistados
tendem a referir que as chefias intermédias não cumprem com os princípios da
disciplina (sobretudo ao nível da pontualidade) pelo que, frequentemente, não
exigem aos funcionários o seu cumprimento. Ao nível da forma como a disciplina
aparenta ser exercida, em Portugal, no contexto da Enfermagem, parece haver
semelhanças com a realidade norte-americana (Rodrigues, 2001), em que se
verifica um controlo informal, baseado sobretudo na pressão pelo grupo de
pares. No Brasil (Collet, Cesarino, & Santos, 1994) verifica-se, de forma
aparentemente ainda mais exacerbada do que em Portugal, um enfoque na
disciplina não sendo claro, contudo, se as chefias cumprem o seu papel de
modelo.
No que concerne ao princípio da unidade de comando, que Fayol considerava
fundamental já que a dualidade de comando era encarada como uma fonte perpétua
de conflito (Dalmolin et al., 2007), os entrevistados tendem a referir que, em
alguns casos, existem ordens provenientes de mais do que um chefe, bem como
casos em que, apesar de haver apenas um chefe formal, existem diversos agentes
que influenciam, de forma (por vezes) decisiva, essas mesmas ordens. Parece,
neste ponto, existir uma realidade algo semelhante à dos Estados Unidos da
América (Rodrigues, 2001), em que as organizações tendem a apresentar diversos
chefes. Ainda assim, existe um afastamento significativo no que concerne à
forma como essas chefias estão organizadas, já que elas estão na base de
organizações ad hoc, realidade que não está de acordo com os relatos dos
entrevistados relativamente à administração na Enfermagem portuguesa.
Quanto à unidade de direção, Fayol (1989) refere que apenas se alcança a
unidade mediante uma boa constituição do corpo social. Este princípio pode
assim ser expresso por um só chefe, um só programa. No entanto percebe-se,
segundo o discurso de alguns participantes, que nas suas organizações não há a
perceção de uma missão de organização. A definição de objetivos, partilha de
valores comuns, coordenação de esforços no mesmo sentido, orientações ou
preocupação da administração com estes aspetos parecem não se cumprir no atual
contexto português. Posto isto, percebe-se que esta realidade tende a afastar-
se do princípio preconizado por Fayol. Igualmente, na realidade americana, as
organizações são, geralmente, multiaglomerados organizacionais regidos por
distintas matrizes cujas funções dependem de múltiplos chefes (Rodrigues,
2001).
Relativamente à subordinação do interesse particular ao interesse geral, Fayol
(1989) refere que a ambição pessoal e o egoísmo prejudicam o desempenho da
organização, a menos que fatores pessoais como a ambição possam ser utilizados
em benefício e apoio dos objetivos organizacionais (Schimmoeller, 2012).
Algumas respostas dos entrevistados sugerem que existe a preocupação em atender
às aspirações particulares dos enfermeiros e a tentativa de conciliar os
interesses individuais com os objetivos da organização (ainda que sendo dado
pouco feedback), o que sugere algum afastamento com o preconizado por Fayol.
Estes dados aparentam aproximar-se do contexto norte-americano onde parece
existir, atualmente, um maior compromisso por parte da administração com os
interesses particulares dos seus subordinados (Rodrigues, 2001).
Em relação à remuneração do pessoal, contrariamente ao que Fayol (1989) referiu
na sua obra, os entrevistados não encaram a remuneração como um prémio, sendo
que a grande maioria dos entrevistados considera este aspeto como uma obrigação
da própria organização. Segundo o mesmo autor, a remuneração deverá ser
equitativa, e tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao empregador e
ao empregado (Fayol, 1989, p. 50), Os entrevistados são unânimes: a
remuneração não é vista como sendo equitativa. Na sua obra, Fayol afirma que os
chefes deverão ter a remuneração dos seus trabalhadores como objeto contínuo de
atenção, já que estes tendem a melhorar o valor e a felicidade do pessoal
(Fayol, 1989, p. 56). De facto, segundo os entrevistados, tal parece não se
verificar na atualidade, o que se poderá refletir na redução da qualidade de
trabalho como foi relatado por alguns dos participantes no estudo. Contudo, no
contexto norte-americano a remuneração é, sobretudo, baseada no desempenho dos
trabalhadores (Rodrigues, 2001) sendo que, desta forma, os trabalhadores
produzirão de acordo com o seu máximo potencial.
Quanto à centralização, Fayol (1989) refere que esta existe sempre, em maior ou
menor grau, e é consequência natural do princípio da unidade de comando.
Refere, porém, que este princípio deve ser analisado como um continuum, na
procura de um limite favorável à empresa (Schimmoeller, 2012) e à
circunstância, desde uma estrutura plenamente rígida e de obediência passiva a
uma organização liberta onde o líder valoriza as funções dos vários
subordinados da hierarquia (Souza & Aguiar, 2011). Este último aspeto
parece aproximar-se da referência dos entrevistados à existência de, por um
lado, uma hierarquia e, por outro lado, um espaço para alguma iniciativa e
autonomia de serviços e chefias intermédias. Estabelecendo o paralelismo com o
contexto brasileiro, verifica-se alguma proximidade com os achados
apresentados, sendo que Matos e Pires (2006) referem que as mudanças no sistema
de saúde implicaram alguma descentralização e desburocratização progressivas,
agilizando as respostas e gestão de necessidades.
Ao nível da hierarquia, os relatos dos entrevistados dão conta da representação
da existência clara de uma via hierárquica, como sendo o caminho seguido pelas
comunicações que partem da ou seguem para a autoridade superior. Percebe-se que
o uso de pontes na comunicação, que permitem a relação direta e anulam a via
hierárquica, pode existir, apesar de ser pouco frequente. Este uso de
comunicação horizontal segundo Rodrigues (2001), pode ser encontrado nas
operações cujo êxito depende da execução rápida (p. 883), desde que aprovado
pelos chefes diretos de cada um dos elementos em contacto, e apenas se estes
últimos puserem imediatamente os seus chefes a par do que fizeram (Fayol,
1989, p. 57-58). Apesar de considerar o emprego da ponte como uma forma
simples, rápida e segura de tratar uma questão, Fayol considera que a
comunicação vertical deve ser recurso de excelência em organizações mais
complexas. Esta consideração parece estar implícita no discurso dos
entrevistados que, frequentemente, destacam a figura máxima da organização, a
sua capacidade para solicitar informações quando entenderem necessário e o seu
poder para aceitar ou não determinada decisão, levando os enfermeiros a
respeitar todos os graus hierárquicos na transmissão da informação até ao topo.
O contexto norte-americano parece, progressivamente, contrariar este princípio,
realçando que a criatividade máxima só pode ser atingida se reduzida a
formalidade da hierarquia, potenciando estratégias a partir da independência
dos colaboradores (Rodrigues, 2001).
No que diz respeito à ordem material, existe uma aproximação entre o
preconizado por Fayol (1989) e o referido pelos entrevistados, reforçando-se a
analogia de que o lugar devidamente escolhido para cada coisa tende a
facilitar ( ) todas as operações (Fayol, 1989, p. 59). Relativamente à ordem
social, é revelada pelos entrevistados a necessidade do enfermeiro convir ao
lugar que ocupa, visto que cada agente [deve] ocupa[r] o lugar onde pode
prestar os melhores serviços (Fayol, 1989, p. 60), e a tentativa de colocar
cada enfermeiro num lugar que também lhe convém. Ainda a este respeito,
Rodrigues (2001), reportando-se ao contexto norte-americano, refere a
preocupação com um bom recrutamento e a procura de informação interna como
forma de aumentar a eficácia da organização, numa lógica de maximizar a
preparação e desempenho dos colaboradores mais do que o controlo das atividades
dos mesmos. Os entrevistados referem não existir, por parte da administração,
esta preocupação com a procura do equilíbrio dinâmico entre o conhecimento das
necessidades da organização e os recursos sociais.
Relativamente ao princípio da equidade, este tem como principal objetivo a
satisfação e, consequentemente, melhoria do desempenho por parte dos
funcionários (Dalmolin et al., 2007), considerando-se importante que a justiça
prevaleça como forma de as relações entre os funcionários assentarem numa visão
de organização confiável (Schimmoeller, 2012). Os entrevistados do presente
trabalho tendem a afirmar a ausência de equidade nas organizações, ainda que
esta opinião não seja partilhada por todos, ficando a ideia de que este
princípio é algo variável e dependente de um conjunto significativo de fatores.
Comparativamente à realidade norte-americana (Rodrigues, 2001), parecem
verificar-se diferenças substanciais a este nível, já que é referido que as
organizações tendem a procurar que os funcionários assumam um compromisso com
as mesmas dando-lhes uma sensação de propriedade da organização, fazendo-os
sentir uma parte da engrenagem algo que, em Portugal, parece não se verificar.
No que se refere à estabilidade do pessoal percebeu-se que os participantes que
teriam mais anos de experiência profissional seriam aqueles que menos sentiriam
instabilidade na sua situação profissional. Além disso, pôde-se perceber que é
dado tempo, ainda que cada vez menos, aos novos trabalhadores de se adaptarem
ao novo local de trabalho, aspeto este que coincide com o que Fayol (1989)
refere na sua obra, um agente precisa de tempo para iniciar-se numa nova
função e chegar a desempenhá-la bem (p. 61). O contrário se passa no contexto
norte-americano, onde os trabalhadores não são mais formatados para o emprego
para a vida, e em que as organizações exigem cada vez mais, com os programas de
formação contínua. Nesta realidade as organizações adotam uma estratégia de
alta rotatividade necessitando, portanto, de treinar rapidamente novos
funcionários (Rodrigues, 2001).
No que concerne à iniciativa, Fayol (1989) descreve-a como sendo a
possibilidade de conceber e executar um plano. No entanto, segundo o que é
relatado pelos entrevistados, na atualidade, apesar de existir recetividade
face à exposição de novas ideias, sendo esta atitude considerada inclusive um
motor para o avanço dos serviços de saúde, não existe feedback para a sua
implementação. Por sua vez, no que se refere, ao ato de sacrificar o seu amor-
próprio, parece existir uma certa dificuldade por parte das chefias intermédias
em fazê-lo, face a objetivos propostos por outrem, caso os mesmos objetivos não
constituam matéria do seu agrado. De acordo com Fayol (1989) é preciso ter
muito tato e certa dose de virtude para excitar e manter a iniciativa de todos,
dentro dos limites impostos pelo respeito da autoridade e da disciplina. O
chefe deve saber sacrificar, algumas vezes, o seu amor-próprio para dar
satisfações dessa natureza aos seus subordinados (p. 62). A iniciativa de
todos é uma grande força para as empresas. Rodrigues (2001) corrobora a ideia,
referindo que as organizações só podem criar uma atmosfera de criatividade
máxima se for reduzida a hierarquia para o mínimo e se for fomentada a criação
de uma cultura corporativa, uma filosofia da empresa na qual as estratégias
podem ser implementadas por funcionários que pensam de forma independente e
autónoma. Esta ideia, que se enquadra na concetualização Fayolista, pode ser
encontrada no contexto norte-americano, em contraponto com o que parecem ser os
sistemas de organização portugueses.
No que concerne à harmonia e união do pessoal, na sua obra Fayol (1989) afirma
que estas são uma grande fonte de vitalidade para uma empresa. O mentor da
Teoria Clássica da Administração assinalou, particularmente, dois perigos a
evitar: a) Não se deve dividir o pessoal; b) Não se deve abusar das
comunicações escritas. No primeiro, refere-se ser essencial utilizar as
capacidades de todos e recompensar o mérito de cada um, sem despertar
suscetibilidades ciumentas e sem perturbar as relações entre o pessoal. Na
atualidade, esta indicação parece ser algumas vezes desvalorizada o que se
poderá refletir na redução da qualidade de trabalho. Por sua vez, no ponto b),
o autor conclui que, sempre que possível, as comunicações devem ser verbais,
adquirindo-se com isso rapidez, clareza e harmonia, aspeto este que contrasta
com a tendência atual de se elaborar, cada vez mais, as comunicações por
escrito. Relativamente ao contexto norte-americano, Rodrigues (2001) afirma
que, hoje, manter o espírito de corpo uno entre todos os funcionários da
organização não se trata de algo imperativo como no passado, aproximando-se da
realidade portuguesa e afastando-se, consequentemente, das influências do
francês Henri Fayol.
Conclusão
Os objetivos inicialmente definidos para o presente trabalho foram
integralmente cumpridos. Da sua concretização destaca-se, desde logo, o
profundo entendimento e compreensão dos enfermeiros acerca das práticas
administrativas atuais em saúde, numa reflexão e análise crítica apropriadas
aos seus contextos, demonstrando que estes agentes não são de todo alheios ou
indiferentes à temática. Por outro lado, foi possível perceber que as
representações dos entrevistados, quando interpretadas à luz dos princípios da
Teoria Clássica da Administração, não devem ser analisadas como absolutas ou
inflexíveis, sendo frequentemente realçada pelos enfermeiros a necessidade de
um equilíbrio e busca da medida certa caso a caso. Esta consideração assume
especial relevância quando relativa a princípios como o da subordinação do
interesse particular ao interesse geral e da unidade de direção, onde existe
uma clara distinção entre o formalmente preconizado e a procura de ajuste em
circunstâncias particulares ou desvios ao estruturalmente definido. Identifica-
se ainda alguma tendência para considerações distintas entre os enfermeiros-
chefes e os enfermeiros, mais evidente nos princípios da autoridade e
responsabilidade e da disciplina.
Se numa decomposição abrangente se pode considerar que, aparentemente, existem
princípios muito desfasados do preconizado por Henri Fayol, como o caso do
princípio da unidade de comando e da remuneração do pessoal, por outro lado é
possível estabelecer algum paralelismo entre o enunciado por Fayol e a
administração contemporânea, evidenciando a pertinência da discussão, o que vai
de encontro aos resultados de alguns estudos realizados. Pelas representações
dos enfermeiros acerca das práticas administrativas das organizações a que
pertencem, este estudo contribuiu para sugerir a mais-valia de implicar e
incluir, futuramente, estes profissionais na discussão e decisão no seio da
administração, revelando a necessidade de mudanças no que é praticado
atualmente nas organizações de saúde. Esta sugestão parece-nos essencial para
uma escolha fundamentada e para a experimentação de novos modelos de gestão,
adequados a outras variáveis existentes dentro das organizações de saúde
atuais, tais como: o uso intensivo da tecnologia, a flexibilização das relações
de trabalho, a informatização dos sistemas de comunicação, a formação no
contexto de trabalho, entre outros. Destaca-se, por fim, o benefício do
desenvolvimento de investigações posteriores, na tentativa de confirmar ou
refutar os achados descritos neste estudo, e compreender possíveis influências
de outras teorias de administração e suas consequências nas dinâmicas
organizacionais atuais.
